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Se Relier , Etre et Agir !

Se Relier     ,  Etre    et      Agir  !

Eveiller la capacité individuelle et collective des leaders à répondre aux défis économiques et sociaux du XXI ième siècle

mercredi 6 janvier 2010

Transformer les systèmes humains suivant quatre directions


La dynamique du U : 3 mouvements


Un socle commun : la dynamique du U d’Otto Scharmer

Une posture : 
Une qualité de présence (tête-cœur-corps) qui permet au client de risquer la traversée de l’espace à franchir pour embrasser son futur et de le transformer en réalité


Un processus en trois mouvements :
Sentir comment on en est arrivé là et quels sont les besoins
Se mettre en présence de ce que l’on veut vraiment devenir
Créer : innover , tester et réaliser


Une méthode :
Un parcours à travers quatre niveaux de connaissance, associés à quatre niveaux d’écoute et de dialogue, et à quatre niveaux de conscience
Des outils adaptés à chaque étape du parcours : entretien avec les acteurs, dialogue créateur, enquête « dans l’ombre » de quelqu’un sur le terrain, atelier pour sentir le système, questionnement pour faciliter l’émergence de nouvelles intentions, recherche collective de solutions à une situation donnée, mise en œuvre de prototypes.

Le concept du U : passer à travers le trou d’une aiguille


Comment reconnaître que la transformation est effectuée?

La personne ou le groupe est capable de faire face seule à un imprévu dans son projet de changement.
La crise suivante devient une opportunité, le système est devenu capable d’identifier ses peurs, de les dépasser et de faire appel à de nouvelles ressources
La transformation s’effectue avant que le voyage soit terminé : de premières décisions impactant significativement l’environnement de la personne ou du groupe, montrent un changement de perspectives, de posture interne, même s’il reste encore du chemin à parcourir pour que l’organisation l’accepte : la personne ou le groupe réfléchit et agit à partir du futur déjà présent
L’environnement reconnaît de façon formelle la personne ou le groupe dans un nouveau poste, une nouveau mode de fonctionnement

Créer un écosystème

Le besoin: rassembler des parties prenantes d’un même domaine économique ou social, dont les intérêts sont divergents au départ, autour d’une vision commune les amenant à reconcevoir leurs systèmes de relations pour transformer leur environnement


Les étapes du processus
Rassembler un échantillon représentatif avec des personnes motivées et élaborer une visée commune
Mener des enquêtes sur le terrain avec les acteurs concernés
Partager les informations et sentir comment le système actuel génère les problèmes qu’on veut faire disparaître
Prendre du recul et laisser émerger la vision du futur 
Transformer les intentions neuves en microréalisations permettant de tester la solidité des nouveaux concepts de façon rapide et peu coûteuse
Apprendre en faisant, itérer jusqu’à ce qu’un nouvel équilibre soit atteint.
Communiquer et standardiser les nouvelles pratiques et les nouvelles interdépendances

Exemple de création d’écosystème

 Une entreprise majeure du secteur pétrolier crée un nouveau business à long terme en s’alliant avec les deux meilleurs entreprises d’ingénierie et de construction pour une quinzaine d’années
Elle a conscience que pour réussir les trois entités vont devoir coopérer sur un autre mode que des projets de réalisation unitaires, ou chacun préserve ses intérêts de court terme : il s’agit là d’inventer un nouveau contexte de coopération qui puisse générer plus de créativité et d’efficience à l’intérieur du cadre contractuel, un nouvel écosystème.
L’intervention commence par une forte implication des dirigeants des trois sociétés et des membres des steering committees pour dégager une intention forte.
Puis chaque entreprise choisit des personnes très impliquées dans le projet et très expérimentées au niveau des conditions de réussite des partenariats, pour constituer un « core team » dont la mission est de générer un nouveau modèle de coopération
Ces vingt personnes sont interrogées par trois consultants pour les impliquer dans la démarche et recueillir un premier jeu des perceptions du système par les acteurs de terrain
Un séminaire d’un jour et demi, mené suivant la pédagogie de la dynamique du U - voir et sentir le système actuel, dialoguer autour des vraies difficultés, laisser émerger de nouvelles intentions fortes en se mettant en présence du potentiel futur, puis identification de modèles d’organisation et de comportements à mettre en œuvre à très court  terme par des équipes dédiées.
La suite consistera à accompagner individuellement et collectivement les leaders pour trouver les solutions appropriées aux difficultés de mise en œuvre auxquelles ils seront confrontés.

Développer la puissance d’une organisation de projet

Le besoin: 
rendre une équipe pluridisciplinaire capable de réaliser un projet  industriel ou de transformer son domaine d’activité, dans un contexte de fortes contraintes et de multi complexité: centres d’opérations , cultures, partenaires, technologies.
Les étapes du processus
Analyser le contexte et les enjeux avec les dirigeants et élaborer un programme d’intervention
Rencontrer et faire alliance avec toutes personnes clé de l’équipe
Rassembler l’équipe et lui permettre de s’aligner sur une vision des objectifs, des valeurs et des principes de coopération communs
Accompagner la « leadership team » chargée de diriger le projet , de communiquer et d’influencer les comportements des acteurs.
Faciliter la résolution des difficultés majeures par des sous-groupes ad hoc
Mener des ateliers de développement de la coopération entre les personnes en conjuguant outils pédagogiques et résolution de cas concrets
Aider les personnes à trouver leur place et à augmenter leur potentiel d’action par un accompagnement à la carte.

Un exemple de libération de la puissance d’une équipe de projet

Une équipe de projet qui a déjà réussi l’exploit de gagner six mois sur les délais habituels dans une région nouvelle : la voilà réellement épuisée lorsqu’elle apprend qu’elle doit démarrer une nouvelle phase de réalisation avec des contraintes équivalentes de coût et de délai. Comment insuffler un nouveau souffle et faire en sorte que le fardeau soit plus léger à porter dans la seconde phase ?
L’intervention commence par constituer une « leadership team » avec le chef de projet et son directeur technique, d’une part, et avec les consultants chargés de les aider à transformer le « mental » de l’équipe. Cela permet de construire ensemble un séminaire ou chacun jouera un rôle particulier.
J’avais déjà accompagné l’équipe dans la première phase et je savais que nous avions affaire à une équipe déjà mature. Nous pouvions risquer de les emmener dans un processus de transformation plus impliquant et plus profond.
L’intervention a rassemblé les 70 personnes de l’équipe pendant deux demi-journées : la première pour les aider à prendre conscience de ce qu’ils avaient déjà réussi à réaliser et ce qui le leur avait permis - approche appreciative pour « voir et sentir le système ». La seconde demi-journée a suivi la méthode de mise en présence avec le nouveau défi et d’émergence de nouvelles intentions à partir d’un questionnement adapté à un voyage intérieur en silence puis au partage créatif par équipes de 7 personnes.
Le résultat en termes de créativité a été spectaculaire, mais le plus important a été la nouvelle forme de coopération que cette intervention a rendu possible au niveau de la confiance entre les deux dirigeants à la tête et leurs lieutenants : ils nous ont confié que pour eux c’était comme le jour et la nuit.  Et cela a eu un effet durable jusqu’à la fin du projet.
Dans ce cas l’apport essentiel des consultants a été d’accompagner le groupe dans le passage d’un mode de réalisation connu à l’acceptation d’un nouveau défi nécessitant de coopérer différemment et de faciliter ce « saut de l’autre côté » par leur qualité de présence aux personnes et à leurs émotions.

Développer les réseaux apprenants

Le besoin: 
accélérer l’apprentissage des meilleures pratiques du métier  et d’une fonction donnée pour faciliter la transmission du savoir-être et du savoir-faire
Les étapes du processus
Identifier des personnes de même métier, de niveau de responsabilité comparable, intervenant dans des segments d’activité ou des lieux géographiques différents et sans lien hiérarchique : des pairs
Rassembler des groupes de 6 personnes maximum pendant une journée pour leur apprendre comment communiquer de façon active et les modes de déroulement de leurs rencontres périodiques
Accompagner chaque groupe à raison d’une rencontre mensuelle de 2heures trente en 6 étapes:
1 Suivi des actions de progrès
2 Choix d’un thême ou d’une situation à approfondir
3 Exposé et clarifications
4 Partage des expériences
5 Recherche d’apprentissages communs
6 Décisions de progrès à court terme

Un exemple de réseau apprenant : des chefs de projet

Dans le métier de l’ingénierie, les ingénieurs de projet peuvent être assez isolés. Ils se connaissent au sein d’un même projet et peu d’un projet à l’autre. Du fait du renouvellement des générations il y a un nombre importants de chefs de projet de la tranche 35-40 ans qui ont besoin de développer leurs compétences techniques et leurs compétences de leadership.
Les formations qui leurs sont proposées sont menées en dehors de leur contexte et traitent surtout l’aspect intellectuel des choses. Une fois revenu dans son contexte le manager est rapidement absorbé par le quotidien et les principes appris en formation plus difficiles à mettre en œuvre
La démarche de réseau apprenant fonctionne à l’inverse : elle part des difficultés rencontrées et à résoudre sur le terrain et repose sur la croyance qu’un groupe fortement motivé et ayant appris à dialoguer est beaucoup plus intelligent qu’une personne seule. Ainsi la connaissance issue de la mise en pratique sur le terrain de solutions adaptées à chacun revient à un véritable développement de compétences de leadership.
J’ai mis en œuvre deux groupes de chefs de projet de 6 personnes chacun, multisectoriels et sans dépendance hiérarchique, qui se réunissent 2h chaque mois en respectant un processus rigoureux. Le succès de la démarche se mesure aux nombres d’initiatives que la personne prend et qu’elle n’aurait jamais osé dans son contexte habituel.

Développer le leadership

Le besoin: 
Accéder à une nouvelle identité professionnelle, accepter une  responsabilité à haut risque, créer une nouvelle activité, réussir une reconversion professionnelle. Sortir du connu, traverser l’inconfort du créateur et du pionnier et trouver en soi et dans son environnement les ressources nécessaires pour réussir.


Les étapes du processus – 8 séances maximum au total :
Une séance d’analyse des enjeux et d’identification des besoins de la personne
Une proposition d’intervention prenant en compte l’objectif et la nature des besoins
Une séance de travail de 2h toutes les 2 à 4 semaines
Une séance de clôture permettant de vérifier l’atteinte de l’objectif




Un exemple de développement d’un leader

Un jeune chef de projet appelé au pied levé à en remplacer un plus ancien : comment va-t-il  réagir face à son équipe et à son client ?
L’intervention s’est déroulée en trois phases :


Faire face aux décisions urgentes de la prise de poste : pour cela j’ai travaillé avec mon client pour distinguer l’impact de ses raisonnements, de ses croyances, de ses réactions émotionnelles et pouvoir mieux « sentir son propre système »
Avec l’aide des niveaux de Dilts dont le parcours revient à une mise en présence de la personne avec son meilleur Moi futur, nous avons franchi le mot d’émergence du second mouvement du U où la nouvelle identité se fait jour et où le client commence à raisonner et agir dans l’habit neuf qui correspond à ce qu’il veut faire de sa nouvelle responsabilité.
La suite a consisté à l’aider à concrétiser avec son client et avec son équipe un nouveau type de leadership fondé sur la co-opération et sur la confiance, ce qui correspond au troisième mouvement du U où se réalisent et se testent des prototypes, puis un nouveau système se met en place.

Les outils que j’utilise (1)

Transformer un système  avec la dynamique du U
Niveaux de discussion
Quatre niveaux d’écoute permettant de libérer le leadership collectif
Dialogue en marchant, dialogue appréciatif par groupe de quatre
Interview des acteurs (parties prenantes)
Quatre barrières au changement et à la coopération
Développement de la capacité de mise en présence à soi-même et aux autres
Pratiques de méditation, de relaxation  et de respiration en silence (suspendre le mental)
Exercices de mouvement collectif en silence pour apprendre à sentir le groupe
Emergence
Questions pour voyager entre le présent et le futur en silence et réponses dans un journal
Recueil des intentions et mise en forme avec la carte mentale
Processus de cristallisation en quatre directions avec supports de symbolisation
Prototypage :
Stretching intention - résultat / alliés - ressources et actions à mettre en oeuvre
Processus cognitif fondé sur essai-erreur-recul-apprentissage


Libérer la puissance d’une équipe
Entretiens individuels préparatoires
Approche systémique orientée solutions
Prévention des conflits par la communication non violente, écoute active
Développement de la co-responsabilté par la tenue et l’échange des rôles en réunion
Règles de structuration et de transformation de l’efficacité collective
Appreciative inquiry
Jeux (synergomètre, pif-paf, barnga, …) de mise en évidence des comportements répétitifs
Ootils d’expression symbolique : photolangage, dessins, sculpture, musique,…
Présence et effet miroir dans les réunions de travail en temps réel et en différé.

Les outils que j’utilise (2)

Développer le potentiel d’action et les compétences managériales
Communication non violente, écoute active, expression des émotions
Protocole de partage d’expérience et d’analyse de pratiques en temps limité à deux heures incluant engagement d’actions de progrès
Protocole d’analyse de situation et de recherche générative de solutions en temps limité ; méthode Case clinic d’Otto Scharmer
Effet miroir des participants (tête-cœur-corps) pour élargir le champ des représentations
4 niveaux d’écoute amenant au dialogue génératif de solutions innovantes


Développer le Leadership individuel
Stretching des objectifs
Les niveaux de Dilts
Le voyage du héros
Présence à soi-même et émergence de sa vision du futur par les questions de visionning et d’émergence de la Theory U
Approche stratégique
Techniques de négociation
Analyse transactionnelle
Outils de la PNL
Représentations symboliques
Mouvements dans l’espace

Mon engagement pour mes clients

Donner confiance en mettant à leur service :
L’audace pour créer en inventant la pédagogie qui convient à leur situation spécifique à tous les niveaux de leur organisation
L’expérience de l’accompagnement du changement des systèmes humains d’un cadre dirigeant spécialiste du développement du leadership collectif et individuel en contexte multiculturel
Les compétences professionnelles d’un coach certifié ICF PCC, développées par une supervision et une formation continues, et d’un ingénieur ESE en Automatismes & Systèmes


Préserver leur sécurité en me conformant à la déontologie de l’ICF :
Respecter leur confidentialité
M’interdire d’intervenir en cas de risque de conflit d’intérêt et d’influence
Établir un contrat clair et le respecter


Fidéliser notre collaboration par :
Une écoute attentive et une appréhension de leurs besoins effectifs
Une qualité de présence à leur côté, nourrie par la dynamique de la Theorie U d’Otto Scharmer, et par mon expérience personnelle de leader 
Une évaluation commune de leur satisfaction à partir de critères objectifs en vue d’un progrès constant dans ma façon d’intervenir

Pourquoi faire appel à moi ?

Vous avez identifié un besoin de transformation qui nécessite une mobilisation à plusieurs niveaux de votre organisation.

Vous recherchez quelqu’un qui sait faire passer les acteurs d’un fonctionnement « en silo » à une dynamique de coopération en réseaux

Vous recherchez un partenaire qui a occupé des postes de responsabilité dans une structure très internationale et complexe

Vous préférez quelqu’un qui a apporte sa propre expérience d’entrepreneur et peut donc accompagner des managers et des équipes dans l’incertain lié à toute innovation profonde